資訊服務產業成全球最重要的產業之一，世界各國無不爭相投入鉅資發展資訊服務業，台灣資訊硬體產業位居全球第四大生產國，但資訊服務業經過20多年努力，離理想目標仍有一大段距離。

經濟部技術處產業技術資訊服務推廣計畫（ITIS）與經濟日報合辦「ITIS鼎談會」，特別針對「台灣資訊服務業如何因應潮流發展迎向挑戰」，邀請產、官、學、研進行對談，希望凝聚各界共識，提振資訊服務業的發展。

台灣人相當聰明，軟體產業不需要投入很多資源，好像很適合台灣，但在這麼長的一段時間，台灣卻做不起來。十年前，台灣發展資訊業製造，製造程序可以拆成一段一段，台灣可從中選一段、小兵立大功，但軟體業比較難仿效，不過，我認為，台灣還是有機會發展資訊服務業。

四小龍的經濟發展，採取「雁行理論」，從日本到東南亞，是一個個來，但中國大陸發展經濟，是在同一時間往上提升，台灣在此時，應切入華人軟體市場，在全球分工價值鏈，掌握其中一段，或是仿效中鋼的中冠資訊公司，掌握know-how，建立這個領域的最佳典範（Best Practice）。

國內企業內（In House）資訊服務廠商，以前傾向客製化，客製化無法大量複製化，大家朝向相同方向各自努力，結果是回收有限。可預期的是，小型客製化系統會因競爭力問題，漸漸從市場消失，全方位解決方案則會從市場興起。

有些產品雖然成長，但不是全部，比較難以擴散，價值鏈是越縮越小，但規模會越來越大。我們思考的是，有沒有最佳典範，有沒有可能結合產業know-how，發展成一套全方位解決方案，具有獨特性，像資訊應用示範性計畫中的C、D計畫，就成為台灣品牌，也形成國家品牌。如果我們在幾個領域做出「旗艦計畫」，我們將來可加大產業的力度。

以軟體代工機會來比較，台灣軟體業競爭不過印度，英文也他們差，與其做OEM，不如做DM，透過國際合作，進行數位合作，例如我們現在正在談越南數位財稅合作案，還比較有優勢。台灣資訊服務業的市場秩序混亂，是一個破碎的產業，推動這種產業，先天條件上是頗為困難，如果現在有一個很大的業務，提供台灣資訊服務業者承做，就可以進行業界整合。但這需要政府出面，才能打破產業惡性循環。

企業內資訊應用產值一年有1,000億元，電子化政府一年的金額也有不少，這些資源只要能釋放出來，利用每一次標案，在發包時就做分工，軟體企業有機會一起承接，就能促使業界整合。如果國內成為軟體業者練兵所，若能一方面承接國外的訂單，另一方面獲得到國家的支助，將會吸引更多人才投入這個市場。

印度、大陸軟體產業興起，可以看全球軟體產業分工趨勢，印度、大陸扮演分工的角色，台灣資訊服務業者現在硬要切入，相當不容易，不過，如果台灣的軟體資訊服務業能擔任IBM、微軟的下包廠商，或直接了當引進國際軟體大廠進入台灣，我們可能還有機會。

國際上有些大廠的資訊應用系統，是以其Domain know-how開發出來，如台積電的供應鏈電子化系統；有些資訊應用系統是由IBM等公司開發出來，我們可以從中尋求一個位階切入，較有機會開發利基市場。台灣資訊服務業者想把市場放在東南亞相關地區，從需求面來看，這項需求確實存在，不過，這雖然是相同產業，每一家作法還是不同，需要客製化，所以，很多小小的公司一個一個在做，如果我們若改變這個習性，或許能以一套軟體適應所有企業。

我建議，可以母雞帶小雞方式，在同一領域中，資訊服務廠商能開發同一系統，讓大家以同一作法，進行多次複製，軟體商品才能有利潤。政府對資訊服務業規劃一直很積極，科技顧問組也很重視，經濟部、工業局等政府單位在此扮演重要角色，也是無庸置疑的，政府單位的作法，未來更應擴大需求、進行產官學研合作，提供企業資金協助、培訓優質人才。

技術處正進行研究資訊應用的方向，尋找典範案例及培養顧問人才。在示範性資訊應用計畫之中，政府一直在扮演強大使用者（Power User）角色，引導很多軟體企業參與ABCDE計畫，但，技術處認為，單純從power user角度還不夠，最近，技術處陸續拜訪軟協、軟體產業，邀請資訊服務業者直接提案。

技術處希望，軟體資訊企業在同一個領域，能一起提案，一起研發，發展出一些共通的作業方式。這種作法與示範性資訊應用計畫中的小組概念是相同的，同性質的企業如能成立一個聯盟，談共同的需求，如標準、作業程序，將有助找到一個讓大家都能參與的領域。我希望資訊軟體產業能找出一個關鍵點切入，讓政府可以提供資源協助企業。

資訊服務業是行政院「挑戰2008年重點產業」之一，國內的軟體業者非常多元化、多樣化，也是外銷產業，從市場需求觀點及民生要件來看，不論是資訊服務或軟體產業，都是一項重要產業。

依麥可波特（Michael Porter）的國際化衡量指標，國際間的軟體企業有以下特徵：

●跨國家（transnational）經營的企業有傑出表現，如趨勢公司。
●併購，大型軟體企業紛紛打集團戰，例如微軟想買SAP，透過併購，形成一大的集團優勢，終端使用者（end user）不要單一商品，而要全方位解決方案（total solution），以此標準來看，我國的軟體企業規模不夠大。
●委外是另一重要潮流，歐美大廠釋放委外訂單，大陸、印度希望在委外市場有所著力。

過去，我們希望以大陸為生產基地，運用大陸資源，但大陸也是一塊龐大的市場，各國競相投入，大陸也積極培植，所以，我國也應進行軟體產業大型化，並且努力外銷。十年前，我們喊軟體外銷，沒有人同意這個想法，現在，已絕大多數人同意。

台灣資訊服務業面臨的問題，包括市場規模小，產品和服務不夠多，產業秩序混亂，缺乏委外專案管理制度及經驗。軟體產業發展的關鍵在於，需求是否能擴大、是否能進行e化外交，政府政策是否能配合產業需求而調整，是否要靠產官學研體系，政府採購是否建立一機制，協助產業往正常方向發展，傳統產業進行轉型，有無新的商業模式出現。

我認為政府政府可朝以下方向進行，從需求擴大來看，內外銷市場的擴大，政府資訊化的支出增加；委外訂單：示範性應用計畫，委外成為積極性作為，例如租稅獎勵，將企業內（In-House）產值拉出來。；e化外交，如何結合e化，推銷至東南亞國家。

從政府政策來看，要做到大型化，企業規模大型化；建立垂直分工體系；創造新興商機，台灣的資訊應用顧問能力有限，產業顧問要加強。最後從人才面來看，美國最重要的科技領域，都是外國人，我們也可引進外國有實戰經驗人才。

台灣過去的硬體製造相當具有優勢，當時有許多「台灣精品」，不過隨著硬體製造毛利降低，知識經濟產業所帶動的「台灣典範」將要興起，軟體業者要放眼國際市場。

去年軟協20周年慶呈給總統的萬言書中，即強調業者及政府要認同軟體外銷，包括接訂單回台灣做，或是跨國到海外做服務，促成台灣形成大型軟體公司，並透過旗艦計畫，讓廠商能成群結隊拓展市場。以韓國為例，五年前韓國開始走出去，就有類似資策會的組織，到海外促銷韓國的數位內容產業，軟體業者可以拿到世界銀行的資金。未來可循韓國市場發展模式，大膽走進全球資訊服務業。

台灣的硬體製造業的優勢已不若以往，台灣現在要有台灣典範。政府所推動的六大策略性服務，包括金融服務、遠距醫療、流通、資訊服務業等，都要出現最佳範例（bestpractice），要商品化，也就是從過去的「台灣精品」，走向「台灣典範」。政府所推動的六大服務業中，都是以IT為主，藉由政府的輔導，軟體業者可以趁此機會把資訊服務業視成可以外銷的產業。在各業者所開發的各項應用軟體中，如何淬取出最佳商品，例如在醫療保健的系統，結合其他保險商品，或是在金融服務業市場結合其他服務，如深圳交易所、馬來西亞交易所都是凌群所協助建立的系統，其他業者有很好的網路下單系統，整合成最佳商品，就有外銷的機會。

像現在大陸證券業成長快速，有很大的市場，如何整合業者，例如凌群的系統加上寶來的解決方案，共同整合後，具有很好的優勢。就專案市場來看，台灣的公文系統有400多種，大家都在做相同的事情，要進行垂直分工、水平整合，例如資策會在進行政府e化的諮詢顧問時，就可以扮演更重要的整合角色。

軟體產業及資訊服務業目前面臨國際化、集團化以及委外商機等問題，由於台商的軟體業者規模都不大，建議政府應「抓大放小」，鎖定幾個主流產品，透過旗艦計畫，集中火力輔導業者。

這麼多年來，軟體產業一直沒有形成主力，也沒有明顯的主流，主要是台灣市場，並不足以造就一個夠規模的代理商。軟體業也希望能夠走向大型化，以大陸來說，不管是用友或金碟，都是3,000人以上的公司，台商規模差異很大。應先鎖定本土市場，再講走向國際化，但內銷市場的養分又不足以養出夠國際競爭力的業者。因此建議政府在產業政策上，應該抓大放小，集中火力輔導重點業者。

除了供給面外，訂單更為重要，例如委外的訂單，在美國及歐洲市場，印度業者已占有一席之地，台灣的軟體業者談整合、談共同拓展國際市場多年，卻都沒有具體結果。印度業者考察代工市場，重點並不是看委外要怎麼做，而是要如何打市場，要先拿到訂單，很快當地的軟體業者在訂單的驅使下，就會去取得國際品質認證標準如CMMI。台灣的軟體業者，要先鎖定幾件大的主流，爭取大單，許多軟體標準、國際品質就會跟著上來，否則再過個三、五年，也許連這樣的大餅都吃不到了。

另外搭配硬體出貨的軟體，也就是搭售，包括訊連、友立、趨勢等，這部分因為有部分硬體廠商，為了降低成本，也自行在研發，因此要開發具較高技術門檻的產品，才會讓硬體廠商非內建不可。另外還有娛樂方面的軟體，如遊戲，可延伸到數位內容產業，不過也沒看到數位內容的商業化模式，最主要是要考量內容如何收費，如何商品化，產業才能持續發展。最後則是產品技術成熟，系統工程更好，所帶出來的委外訂單，目前看來日本市場還有機會，此時同業應進行垂直分工，水平整合。

工業局的旗艦計畫概念，就是希望「母雞帶小雞」，要分工也要整合，概念及方向都很正確，但要進行整合有其形成的過程及條件，因此建議不要第一年就要求「母雞」一定要帶多少「小雞」。我認為要形成分工，供應鏈的解構與品質跟工作量都有關係，十年前講外銷，還沒想到有服務、品牌的問題，現在講外銷，相關問題要先被定義出來，資源統籌運用，不要打散彈，要集中火力。