隨著技術專業化的提高與全球市場快速的成長，企業未來將更難單獨生存，互賴關係必將更形重要。因此，策略聯盟與併購成為近年來企業經營最熱門的議題。策略聯盟與併購是策略的執行工具，其背後都有重要的目的，可謂是一種「合則兩利」的方式。
企業進行策略聯盟具有多樣的動機，最重要的特色在於目標導向，企業視其目標與達成目標所需的方式、資源，尋找合適的夥伴組成聯盟。由於企業目標會隨產業環境與競爭態勢而有所變化，因此企業可以隨時成立策略聯盟以完成特定目標，例如研發新的產品、進入新的市場，並且可以因目標達成而解散聯盟，所需的成本可能要比內部化價值鏈活動要低得許多，因此策略聯盟可以說是企業達成目標並且保持高度營運彈性最好的工具。
近年來許多國際大藥廠紛紛面臨暢銷藥品專利到期、學名藥競爭導致銷售下滑的危機，而這些專利即將到期的暢銷藥品，占公司營收的比率相當高。為解決專利危機的問題，藥廠必須充實研發產品線，快速推出新產品以彌補營收，而向外取得產品授權、合作開發甚至併購，常成為各藥廠採取的策略，因可快速帶進產品與營收。因此，許多藥廠在研發的策略上已逐漸轉型，開始向外尋求具市場潛力的標的，透過授權、合作開發、併購等各種方式直接取得產品，縮短產品上市時程，同時降低成本。
全球製藥產業正面臨著前所未有的創新壓力，發現全新藥品的研發投入激增，研發中的藥品可成功上市之比率降低，因此，越來越多的藥廠及生技公司，利用策略聯盟共同合作開發新藥。這種聯盟對於藥廠而言是創新的泉源，而對於發展初期的生技公司來說，則是盈利和發展的機會。
製藥廠商聯盟及授權之驅動力包括：1.藥品市場成長趨緩需搶進新興市場，2.專利到期與上市審查嚴苛導致營收衰退，3.研發生產力下降藥廠精簡人力，4.生技廠商研發中產品具未來競爭力。持續缺乏新藥上市已成為國際大藥廠發展的絆腳石，製藥公司在藥品研發中投入了大量資金，但卻沒有得到預期的結果，上市新藥越來越少，除了藥品專利到期的挑戰、與學名藥之間的競爭加劇之外，國際大藥廠面臨的另一個障礙是研發後期的藥品缺乏，一些產品線則處於停滯狀態。
一般而言，藥廠的短期利潤受到銷售團隊實力的影響，但長期價值則取決於研發實力或研發投入，即研發線上的產品數量和品質。因此為了充沛其產品線，製藥公司放棄傳統閉門造車的經營模式，期待透過聯盟及授權，獲得新的契機。
從Deloitte Recap LLC所蒐集的藥廠策略聯盟及授權案件中彙整分析而得。90家以上年營收超過10億美元之藥廠為分析對象，包括國際性藥廠、特色藥廠及生技製藥公司等，在2005至2009年間，這些公司共產生了1,824件聯盟及授權案件。其聯盟及授權之特色為：
1. 聯盟標的由早期階段逐漸轉向晚期
若以各年度早、中、晚期階段之比率來分析，可明顯的發現晚期階段的簽約比率逐年提升。2005年時晚期階段僅占30%，而早期階段之簽約數幾乎占了六成左右。然而至2009年，晚期階段的聯盟及授權比率明顯攀升，大幅超越了早期階段的合作件數，占了43%。其原因為受金融海嘯影響生技公司資金緊缺，藥廠有較大的議價空間換取研發後期階段之產品。另一個可能是藥廠急需擴充產品線，後期階段的研發合作的風險較小，容易產生新藥順利上市。
2. 聯盟及授權價值逐年增加
藥品研發之各階段皆有其價值，透過聯盟與授權的方式，企業可在有效期限及範圍內，使該技術或產品成為企業的重要資產，而授權的代價如授權費用、權利金、給付方式，與授權的方式如授權地區、年限、衍生權等，必須經過完整的談判協商後，訂定嚴謹的契約。授權是以權利金為授權者之主要收益，在決定最終權利金之前，會先經過鑑價的程序。授權定價時重要的考量因素，包括技術或產品的創新及成熟度、被授權者的接受度、商品化的市場性、市場競爭程度、授權方式以及風險考量。
2010年我國藥廠之聯盟及授權成果豐碩，不論是與國際廠商間的合作，或是布局中國大陸及新興市場等，均有收獲。如太景生技與國際藥廠Warner Chilcott簽署抗生素新藥奈諾沙星（Nemonoxacin）開發及銷售授權協議。Warner Chilcott將在歐美地區進行奈諾沙星的三期臨床試驗，上市核可後進行製造與銷售。台灣東洋與美國BioDeliverySciences公司簽訂用於成年癌症末期患者遭遇急性偶發性疼痛的治療全新藥品Onsolis R，在台灣的取證及銷售合約。台灣東洋負責該藥品在台灣之取證與臨床試驗，同時取得該新藥在台灣的獨家銷售權。基亞生技與國家衛生研究院簽訂技術授權合約，基亞將取得國衛院已完成認證的MDCK細胞株、H1N1、H5N1病毒株、製程、智慧財產等及應用於流感疫苗在全球開發、製造、銷售等完整權利，基亞生技依研發時程支付國衛院技術授權金及疫苗產品上市後銷售權利金。
就我國製藥產業而言，本土藥廠在面對國內藥品市場長久以來為外資藥廠所把持，市佔率遲遲難以突破的局勢下，勢必得進入國際市場方能持續壯大。我國發展生技製藥產業是否具有優勢與利基，一直是爭議的話題。生技製藥產業需要大量研發資源投入，與長時間的研究，才可能有成果產生的機會，而最後也只有少數產品能夠成功回收研發投資。因此對於一向善長快速反應、生產導向的台灣產業經營模式而言，初始之時並不適應這種需要長期研發、技術密集的產業。
但若由產業價值鏈來思考製藥產業之參與方式，雖然國際大藥廠仍以垂直整合做為新藥開發之獲利保證，但台灣製藥產業因規模小，無法如同大藥廠般的垂直整合。若各藥廠能找出在產業的價值鏈中，自己的核心能力為何，將自己的能力充分發揮，做到全球最好，採取高度分工及緊密串連的方式，集中資源於各自專長領域，將能創造以小搏大的國際競爭力。因此，台灣的生技製藥產業可朝向水平分工的方式，與國際藥廠互相配合。
另外，高科技產業發展除了依賴人才、技術、市場之外，資金對於後進地區而言，尤其是重要的因素。如何使資金流向生技製藥產業，就必須克服回收期過長與高失敗風險的問題。對於我國製藥產業而言，如果能尋求與國際大廠的合作機會，移轉相對成熟的技術，從事區域性需求的新產品開發，則將有助於降低風險。故在企業策略上先與國際大廠合作、或是與其他中小型企業結盟的方式發展，獲得國際大廠的技術移轉與實務經驗後，再積極投入創新產品研發，如此應是可行的企業發展策略。